改革開放以來，特別是黨的十八大以來，國有企業改革發展取得了重大突破，也涌現出了一批先進典型。但與建立中國特色現代企業制度的目標，與國有企業應有的歷史擔當和作用發揮相比，仍有很大差距。回顧歷史、總結經驗，以問題和目標為導向，靶向思維、精準發力，才能讓更多國企成為真正的市場主體，在經濟高質量發展中切實發揮好引領帶動作用。

　　一、從國企改革40年探索看癥結

　　黨的十一屆三中全會以來，國企改革歷經兩權分離、利改稅、承包制、現代企業制度等階段探索和實踐，到2003年國務院國資委成立，開啟“管人、管事、管資產”時代，再到黨的十八屆三中全會后進入“管資本”時代，改革持續深入，成果不斷顯現。但也仍存在一些改革掣肘，影響了改革成效，影響了國有企業的效能釋放。

　　（一）改革動力不足。不少企業是“讓我改”而非“我要改”，是為了“完成任務”的應付式改革，致使改革收效甚微，有的甚至是“穿新鞋走老路”。一是利益固化，不愿改。改革是利益的再調整，必須打破既有利益格局，觸碰既得利益者的奶酪。多數人既不想“捅馬蜂窩”，更不愿“舍身割肉”，如果不是上級逼著改，或不到生死存亡的最后時刻，絕不會主動改革。二是擔當缺失，不敢改。改革就要觸動深層次的矛盾和問題，就要啃“難啃的硬骨頭”。有“本領恐慌”的，不知道怎樣順利化解風險，極力避免矛盾明朗化，以掩蓋自身經營管理無方；有“愛惜羽毛”的，不敢動真碰硬，怕“引火燒身”、成為矛盾化解的犧牲品。三是成本太高，改不起。改革是事關長遠的大計，就要投入大量的人力、資金和精力，不少改革舉措見效周期長、不確定性大，加之在“穩定壓倒一切”的背景下，實行“穩定一票否決”，改革成為一個高成本、高風險、低回報的“陡坡”，導致不少管理者“心有余悸”。

　　（二）考核導向失準。多年來，對國有企業領導人員的考核，沒有突破傳統模式，“平均主義”現象依然存在，考核的“天花板”仍未打破，考核“指揮棒”沒有用好。一是干好干壞一個樣。盈利導向沒有真正建立，盈利與虧損的企業、崗位人員待遇差別小，甚至部分虧損企業、崗位人員各類待遇更高，嚴重影響創利積極性。二是干多干少一個樣。薪酬激勵失效，參照公務員方式、按職務級別定薪，工作量大小與薪酬脫鉤，造成“少數人干、多數人看、還有人搗亂”等現象發生，嚴重挫傷了想干事、能干事人員的積極性。三是干與不干一個樣。考核方式不科學，民主評議所占權重過高，容錯糾錯保障不足，改革決心大、辦法多、措施實的經營者反而要承擔著更高的從業風險，導致恪守“中庸之道”的管理者越來越多，“不怕得罪人”的改革者越來越少。

　　（三）市場化機制難產。三項制度改革長期處于“原地踏步”狀態，直接影響了國有企業發展活力。一是員工進來容易出去難。國有企業有承擔起社會責任的任務，每年都會通過多種形式和渠道吸納新人進入，但由于缺少動態的履職能力評估和正常的淘汰退出機制，勞動合同約束及“試用期”管理流于形式，再加上各種復雜的社會關系、信訪穩定等因素，致使人員冗余、人浮于事的問題比較普遍。二是管理人員上來容易下去難。“行政化”管理、“干部”觀念根深蒂固，問責懲罰不動筋骨，業績考核缺乏剛性，“鐵交椅”現象長期存在，衍生出“一個人干、多個人管”等問題，拉高了管理成本，降低了管理效率。三是收入提升容易下降難。薪酬體系設計僵化，員工工資與企業、崗位效益關聯度差，特別是對效益差、產出低甚至完不成考核的人員，因為過于擔心勞動關系糾紛和社會穩定，不敢做出降薪處理，打不破收入分配“大鍋飯”，薪酬的正負雙向激勵作用失靈。

　　（四）頂層設計缺位。一些重點難點改革的配套政策保障不到位，遭遇“卡脖子”瓶頸，阻礙了改革推進效果。一是混合所有制怎么改。在較長時間里，混改更多地關注總體要求、基本原則等，更多地強調國有資產不流失、職工利益不受損，對跟誰混、怎么混、如何保障參混企業權益和話語權等涉及較少，致使好企業不讓混、差企業沒人混，工作處于停滯狀態。二是“僵尸”企業怎么去。對于“僵尸”企業的界定沒有明確標準，處置過程中涉及的社保、稅務、工商、金融等各有關政策，因無上位法支持，很難自下而上形成有效突破，致使諸多“僵尸”企業成為“燙手山芋”，更多的是不敢動、不敢碰，怕“捅馬蜂窩”。三是薪酬激勵怎么設計。關于國有企業薪酬管理的制度規定較為分散，整體設計還不清晰、不完善，缺少系統集成，當前國企薪酬與民營企業、外資企業差距大，管理者與員工之間、企業總部與子公司之間薪酬倒掛等問題矛盾突顯，在一定程度上造成了國企人才流失。

　　（五）法人治理失效。企業治理體系和治理能力建設脫離實際，單純照搬西方模式與實現企業治理現代化路徑不通。一是“三會一層”形式大于內容。機械地照搬照抄，沒有體現中國特色，不僅一度造成黨的領導弱化、虛化，也人為增加了決策層級，降低了決策效率，既未做到管理科學，也未形成有效制約。二是職業經理人市場沒有形成。長期以來缺少培育職業經理人的土壤和環境，職業經理人群體尚不成熟，企業往往難以找到真正符合自身需求的經理人或團隊。即便引進了職業經理人，也存在文化上的不融合、不適應，指標設定市場化對標少、挑戰性不強等問題，難以取得理想效果。三是放權授權邊界沒有完全厘清。存在“家長制”管理思維慣性，放權賦能經驗不足。在“管資本”框架下如何設定議事規則、怎樣明確權力清單仍不得其法，企業主體、管理人員、一線員工的內生動力和活力無法得到充分激發。

　　二、從諸多改革成功企業實踐找出路

　　從萬華、濰柴等諸多企業改革發展成功經驗來分析，筆者認為以下四個方面是改革出路之所在。

　　混合所有制改革必須扎實推進。近年來從國資大省山東異軍突起的萬華、濰柴等企業，無一不是混合所有制、股權多元化公司。再以兩家“僵尸”企業轉型為例：山鋼集團所屬張鋼鋼鐵引入社會資本進行混改，兩年后利潤、稅收、股東分紅、職工人均年收入實現全面翻番；兗礦集團所屬國際焦化公司復制“張鋼經驗”實行股權重組，當年實現利潤同比增盈4.22億元，稅收同比增繳3.2億元，職工工資增長40%-50%。生產設備不變、產品種類不變、干部職工不變、效益卻實現“翻番式”增長的改革實踐充分證明，混改是一項基礎工程、牽引工程，效果十分明顯。

　　新形勢下實行混改，需要切實解決大股東“一言堂”，董事會當“大丈夫”、撒手不管，或經營層當“小媳婦”、缺乏自主經營權等“痛點”，著力抓好三項重點：一是要引進戰略投資者，而不是財務投資者。緊緊圍繞企業主責主業與發展戰略謀劃混改，堅持“補血、充電、壯骨”，投資方的選擇要注重考察戰略協同性，投資的長期性、可持續性，通過混改共同達成“改善財務狀況、獲取杠桿資金”“補充資本運作與資源整合能力”“增強市場拓展與產品研發能力”等效果。二是要實現股權多元，更要引入市場機制。股權上的“混”只是形式，機制上的“改”才是本質。要以混改推動經營理念、治理結構和運行機制的同步轉化，保障非國有資本決策話語權，由外而內激發企業發展活力。萬華集團在1995年初次嘗試公司制改革時，也曾因機制未轉導致收效甚微，幸而在1998年啟動了再次改革，并全面推行了市場化制度，解決了制約企業發展的關鍵問題，改革才真正見效。三是要開展股權激勵，但不是全員持股。萬華、濰柴、浪潮等山東省內領軍型企業，均開展了股權激勵，特別是核心骨干成員持股，而且形成了一整套股權管理辦法，如人在崗、股在手，人退出、股留下，避免了在崗人員給退出人員打工的尷尬局面。因此，實施股權激勵，要注意避免“福利化”傾向，防范其變成另一種形式的“大鍋飯”，著力維護市場化激勵的有效性。

　　（二）市場化機制改革必須動真碰硬。真正市場主體的建立，如果沒有市場化的經營機制做保障就是一句空話。40多年國企改革的實踐告訴我們，市場化改革必須來真的、來實的，必須做到三個突破。一是要實現人才資源化突破。人才作為“第一資源”，必須按市場化方式進行管理。制定市場化的薪酬，體現人才價值；進行市場化的激勵（采用股權期權、超額利潤分紅等市場化、多樣化激勵方式），激發人才激情；創造市場化的環境，吸引人才成長、創業。二是要實現選人用人市場化突破。下決心根治“能干、會干的不讓干”“管理人員能上不能下”“員工能進不能出”的頑疾，堅持黨管干部的原則下，在考察選拔國企領導人員的工作中提高“勇于創新、治企有方、興企有為”標準的權重，讓專業型、創新型、擔當型干部及時走上領導崗位；綜合運用契約化、任期制管理，履職能力評估等多種方式，重點打通“不達標管理人員和員工能下、能出”的渠道，建立人才資源管理市場化機制。三是要實現經營管理專業化突破。堅持“讓專業的人干專業的事”，有意愿、有決心、有條件開展職業經理人改革的國有企業，可通過市場化招聘或混改等方式果斷引進經理人（團隊）并授權到位，支持職業經理人擁有發展專業團隊的空間，保障經理人團隊參與決策、治理和執行，以專業化、市場化的經營管理團隊和機制，促進企業盈利水平提升與資產增值。同時，通過設立人才發展集團作為平臺，建立職業經理人資源庫，做好資源嫁接和項目孵化，更好滿足供需兩端的動態需求。

　　（三）薪酬制度改革必須統籌謀劃。有效的薪酬考核制度設計與執行，是打通國企市場化運行機制最后一公里、激發員工動力的最有力武器。新形勢下實施薪酬考核制度改革，需要重點想清楚三個層次的問題：一是“考什么”。“什么都考”相當于“什么都不考”。要樹立鮮明的效益導向，考核必須突出重點，真正聚焦利潤創造、投資回報率、勞動生產率等核心關鍵指標。二是“怎么考”。考核目標設定必須實用、適用、易用，可借鑒應用廣東“三個不低于”模式，即“投資回報率不得低于同期銀行存款利率”“盈利能力不得低于同行業平均水平”“利潤增長率不得低于本企業前3年平均值”，牢牢把握考核主動權。三是“考到位”。開展薪酬制度改革就必須“來真的”，下決心做到真獎、真罰，全力維護考核的剛性、權威性，薪酬分配必須真正向盈利創效部位、核心骨干員工傾斜，讓企業領導干部員工充滿信任、看到希望。

　　（四）資產證券化改革必須重拳出擊。邁向資產證券化、接軌資本市場，是推動產融結合最為直接、最為有效的推動力。新形勢下推進國企資產證券化步伐，一是要加快股份制改造，這是前提。通過增資擴股、股權置換、產權轉讓、優先股等多種方式引進戰投，按照上市公司標準重構產權結構，合理確定國有股持股比例，明晰產權關系，打造真正的多元化股份制市場主體。二是要優化產業結構和資產結構，這是基礎。加強企業內部資源整合，以主業為中心打造企業優勢產業與核心優質資產，著力培育優勢產業技術創新力和市場競爭力，提升持續盈利水平，優化企業債務結構，提高資產使用效率，為企業上市和高質量發展筑牢基礎。三是要依法規范股東行為，這是保障。切實維護各股東方權益，依據證監會相關規定規范關聯交易、對外投資、兼并重組、擔保借款等各類可能影響企業和股東方利益的行為，按監管部門要求，依法做好信息披露工作，妥善處理與投資者、媒體及監管部門等各類關系，真正打造成為公開透明、治理規范、靈活高效、效益顯著的市場化主體。

　　三、從改革思維的轉變謀發展

　　當前，國企改革深水區、窗口期、關鍵階段等多重特點交織疊加，注定了用傳統思維、常規辦法已無法實現預期目標，必須轉變思維，采取超常規措施，完成好這一代國資國企人的歷史使命。

　　（一）以“賦能思維”優化治理方式。合理有效的放權授權，劃清治理邊界并向各級治理主體賦能，已成為新時代提高經濟社會治理水平的必由之路。一是向國資運營平臺賦能——功能回歸。學習借鑒國有資本投資、運營公司建設的“山西模式”，把國資監管部門原先承擔的發展戰略、企業重組、資本收益、產權（股權）流轉、資本運作、薪酬分配、企業經營業績考核等出資人“管資本”職責，全部轉授國資運營公司。國資運營公司專司資本運營，不從事具體生產經營，以股權約束為基礎，對國企實施差異化的戰略管控、財務管控、激勵約束和國有資本動態調整；以資本為紐帶，重點在資本保值增值、產業深度轉型、專業化重組、資本運作等方面依法運營，實現國有資本布局優化、效率效益提升。二是向國企改革基金賦能——專業發力。對基金的功能定位、運作方式和發力方向進行再明確，打造國資監管另一只“市場之手”。學習借鑒深圳鯤鵬、重慶渝富和上海國盛等基金管理經驗，真正以“股權多元化、運作市場化、管理專業化”為原則，通過引入股權投資基金參與國企改革，并發揮基金在資源、管理和市場運作方面的優勢，實現國有資本功能放大，企業負債和治理結構優化；通過撬動社會資本參與，有效盤活存量資產，提高資源配置效率和資產證券化水平；通過加快培育戰略性新興產業，完成國有資本的優化布局。三是向經營單元賦能——激發潛力。下決心解決國有企業運行效率普遍較低的問題，全方位保障企業法人財產權和經營自主權，厘清并真正做實國資監管機構的事權清單，全力推動資產經營責任向國有企業轉移，向國有企業內部經營單元轉移，讓在前線看得見炮火、聽得見炮聲的人來做出具體經營事項決定。四是向數字化治理賦能——智慧引領。受今年新冠肺炎疫情倒逼，經濟社會治理方式已加速向數字化轉型。當前，國資國企治理數字化升級應聚焦效率提升，國有資本的數字化管控平臺側重實時監測與分析預警，國有企業的數字化經營管理平臺側重流程再造和運行協同，匹配不同地區、不同企業的實際需求，打造符合地方和企業特色的數字化治理模式。

　　（二）以“鏈式思維”推動調整重組。要圍繞產業鏈做文章，推進國有資本布局優化和結構調整。一是提升產業集中度。繼續發力“合并同類項、整合關聯項”，橫向集中堅持打破同類型國有資產在不同企業中的散布狀態，形成突出的戰略地位和競爭優勢；縱向整合堅持專注于主責主業，通過補鏈、延鏈強身健體，獲得可持續發展能力，壯大核心競爭力。通過優化重組，培育打造“十強產業”。二是提升產業融合度。推動主業做專做精、迭代升級，提高主業的質量效益，并以此促使主業的價值鏈條向更高層次躍升，成為區域乃至全國技術創新、模式創新、價值創造的中堅力量。同時，要推動各產業相互支撐、相互推動，形成上下聯動、環環相扣，彼此融合發展的新局面。三是提升產業“互聯”度。充分利用工業互聯網、5G等新一代信息技術，實現產業智慧化、企業平臺化、應用場景化，以此帶動同業協同、異業集聚，形成多種所有制互聯共生的數字經濟生態圈，并成為其中的產業孵化器、創新加速器，發揮國有企業戰略引領力、品牌引領力。

　　（三）以“靶向思維”提升改革成效。在頂層設計、系統集成的框架內，堅持求真務實，精準定位困擾企業發展的最大“痛點”，靶向發力、牽引擴展，取得“牽一發而動全身”的效果。一是對準靶心、單點突破。集中優勢兵力、優化資源調配、高效決策行動，對準混改、市場化選人用人機制改革、薪酬制度改革和資產證券化改革等重點、難點和痛點發力，成熟一個、落地一個，打好殲滅戰。二是復制推廣、多點放量。快速總結樣板經驗，實現在同行業或同類型領域的復制推廣。如在山東的混改實踐中，2016年山鋼集團張鋼鋼鐵混改見效后，2018年在兗礦集團復制推廣成功，隨后兩家獲益的集團公司又各自組織加快混改，混改企業數量和資產占比快速增長，權屬單位市場化經營機制通過混改廣泛確立。三是總結提升、全面開花。分析總結改革實踐成果，區分不同類型提煉升華，指導和推動企業全面行動，徹底告別擠牙膏式改革、花架子改革，推動行動綱領真正落到實處，打造出更多具有卓越競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力的國有企業，全面提高新階段國企改革的成效。（作者：山東省財欣資產運營有限公司黨委副書記、總經理 李現實）

　　(責編：聶俊穹、邢曼華)